● Базовая диагностика · Этап 1
Банк · 3 департамента · 70 участников · 18 интервью
Первичный срез для повторного замера через ~3 месяца · Empath Synergy Diagnostics · 2026
Главное: синергия на среднем уровне с рисками (CFSI 5.3); самое слабое звено — Доверие 4.6; цена бездействия — 71.8 млн ₽/год.
Главные выводы
1Итоговый CFSI 5.3/10 — средний уровень с рисками: системные барьеры есть, нужна структурная настройка взаимодействия.
2Самая провисающая зона — Доверие (4.6), особенно у РКО (4.2). Это корень большинства рассогласований.
3Критические слепые зоны: ТБ переоценивает себя на Δ2.6 относительно того, как его видят соседи.
4Прямые потери от рассогласований — 71.8 млн ₽/год (часы на повторные согласования из анкет).
5Ресурс для изменений есть: Готовность к изменениям (6.1) — самый высокий индекс. На него опираемся на сессии.
◇ Паспорт синергии
Как читать. сводка ключевых метрик отчёта одним взглядом — каждая ниже раскрывается отдельным блоком.
Диагностика
◆ 7 индексов синергии — профиль по департаментам
Как читать. каждая ось — один из 7 индексов синергии; чем дальше точка от центра (ближе к 10), тем здоровее зона. Пунктирный контур — эталон 7.0: видно, по каким осям профиль не дотягивает.
— ТБ — РКО — МПР --- эталон 7.0
1. Общая цель5.8
ТБ 6.4 РКО 5.8 МПР 5.2
2. Доверие4.6
ТБ 5.1 РКО 4.2 МПР 4.3
3. Скорость решений5.2
ТБ 5.9 РКО 5.0 МПР 4.6
4. Трансформация напряжения4.9
ТБ 5.4 РКО 4.7 МПР 4.5
5. Ответственность5.4
ТБ 5.9 РКО 5.2 МПР 5.0
6. Готовность к изменениям6.1
ТБ 6.7 РКО 5.9 МПР 5.5
7. Эмоц. комфорт5.3
ТБ 5.9 РКО 5.0 МПР 4.8
Вывод: Профиль провисает по всем осям относительно эталона 7.0. Самая слабая — Доверие (4.6); ближе всех к норме — Готовность к изменениям (6.1).
◆ CFSI по уровням иерархииНОВОЕ
Как читать. сравниваем восприятие топов и линейных руководителей. Чем ниже уровень — тем ближе к ежедневной практике и часто тем критичнее оценка.
Руководители6.2
Руководители −15.3
Руководители −24.6
Вывод: Разрыв топ vs −2 — 1.6 балла: руководители видят систему здоровее, чем те, кто живёт в ежедневном взаимодействии. Работать нужно со всеми слоями, а не только с верхом.
◆ Сетевая карта синергии
Как читать. каждая стрелка — как один отдел оценивает взаимодействие с другим (0–10). Толщина и цвет = качество связи: зелёный хорошо, красный слабо. Стрелки идут в обе стороны, потому что оценки несимметричны: А может ценить Б иначе, чем Б ценит А.
Стрелки от и к департаменту = взаимная оценка пары (направленно, асимметрия восприятия)
◆ Внутренний NPS взаимодействияитог карты
Как читать. три числа — средний «рейтинг» каждого отдела глазами двух других. Это свёртка сетевой карты в один балл на отдел.
6.8
ТБ
5.9
РКО
5.2
МПР
Вывод: Итог сетевой карты: самый низкий рейтинг у МПР (5.2) — его взаимодействие воспринимается слабее всего.
◆ Поведенческие модели за 30 дней (BFS)
Как читать. это не мнение, а частота реального поведения за последние 30 дней. У деструктивных моделей высокий балл — плохо, у здоровых высокий балл — хорошо. BFS проверяет, совпадают ли слова с делом.
Задачи зависали между подразделениями (деструкт.)3.2
Решения принимались быстро (здоровая)1.8
Ответственность «перекидывалась» (деструкт.)2.9
Спорные вопросы решались конструктивно (здоровая)1.6
Сотрудники помогали коллегам (здоровая)2.1
Повторные согласования решённого (деструкт.)3.4
Не было единой позиции на совещаниях (деструкт.)2.7
Вывод: BFS 3.6/5 подтверждает картину на поведенческом уровне: деструктивные модели (повторные согласования, зависания) проявляются чаще здоровых.
Восприятие — как каждый отдел видит других
Как читать. каждая пирамида — «айсберг» восприятия одного отдела: сверху то, что отдел говорит о себе вслух; в середине — как он объясняет поведение других; в основании — скрытая установка, о которой обычно молчат. Верхняя рамка окрашена в «голос» отдела, нижняя (красная) — зона напряжения. Три пирамиды рядом показывают: на одну ситуацию три разных взгляда, и они не совпадают.
Источник: направленный NPS (9.1–9.3), разрывы GAP (самооценка vs внешняя) и открытые ответы 6.1–6.3
▲ Восприятие · ТБ
«Мы быстрые и результативные»
«Смежники тормозят согласования»
«У них нет нашей скорости и драйва»
▲ Восприятие · РКО
«На нас вешают чужие срывы»
«Решения буксуют между ТБ и МПР»
«Нет общей цели и единого владельца»
▲ Восприятие · МПР
«Нашу экспертизу недооценивают»
«Решают без нас, в последний момент»
«Нет доверия к нашей зоне»
Три отдела смотрят на одну ситуацию по-разному — в этом расхождении и живёт рассогласование
◆ Разрывы восприятия — GAP 360°
Как читать. сравниваем, как отдел оценивает себя сам и как его видят соседи. Δ — величина разрыва: чем больше, тем сильнее «слепая зона» — отдел не видит себя так, как видят другие.
ТБ глазами МПРΔ 2.6
себя 6.8 · снаружи 4.2
ТБ глазами РКОΔ 2.3
себя 7.1 · снаружи 4.8
РКО глазами МПРΔ 1.9
себя 5.9 · снаружи 4.0
МПР глазами ТБΔ 0.8
себя 5.3 · снаружи 6.1
РКО глазами ТБΔ 0.5
себя 6.4 · снаружи 5.9
МПР глазами РКОΔ 0.4
себя 5.1 · снаружи 5.5
Вывод: Две критические слепые зоны (Δ≥2.0) — обе вокруг ТБ. Это первоочередной материал для медиативной сессии.
◆ Пирамида причин — системный синтез (по Анохину)СИСТЕМА
Как читать. читается сверху вниз: от видимых симптомов (срывы, эскалации) к глубинной системной причине в основании. Смысл: проблема в устройстве системы, а не в конкретных людях.
Видимое: рассогласования, эскалации, срывы сроков
Поведение: круги согласований, перекладывание
Процессы и KPI: локальные цели против общей
Системная причина: нет владельца сквозного результата
Видимые рассогласования — следствие системной причины (нет владельца сквозного результата), а не «плохих людей»
Экономика
◆ Стоимость рассогласований
71.75 млн ₽/год
4.1 ч/нед × 5000 ₽ × 70 чел × 50 нед
Потенциал +30% синергии
−21.52 млн ₽
прогноз экономии/год
Вывод: Прямые трудозатраты (часы 4.2, % внимания 4.3 из анкет). Косвенные потери не учитываются. Прогноз экономии — сценарий снижения рассогласований на 30%.
◆ Что банк теряет
Скорость реализации задач
71%
Управленческое время
64%
Качество совместных решений
58%
Доверие между командами
54%
Вовлечённость и энергия
49%
Клиентский сервис
43%
◆ Источники рассогласований — топ-5
Различие функциональных KPI
4.2
Нет единого владельца результата
3.8
Нехватка своевременной информации
3.1
Накопленный негативный опыт
2.9
Разные темпы работы
2.7
◆ Кривая регресса и прогноз
Как читать. линия — уровень CFSI по этапам программы. Временный спад после старта — закономерный этап перестройки (по Александрову), после него уровень обычно поднимается выше исходного.
Сплошная точка — текущий замер (Этап 1, 4.8). Пунктирная линия — прогноз траектории: рост после Сессии 1, закономерный регресс (Александров) и восстановление выше старта к повторному замеру.
◆ Поведение системы под давлениемПРОГНОЗ
Как читать. в спокойной среде сильная и слабая синергия почти не отличаются, но под стрессом (атака конкурента, спад рынка) разрыв резко растёт — это цена бездействия. Сценарная модель, не замер.
— синергичная --- несинергичная. Разрыв растёт под стрессом — цена бездействия в кризис. Сценарная модель.
Голоса и скрытое
◆ Что стоит за слабыми индексамисвязь цифр и слов
Как читать. каждая слабая цифра подкреплена реальным голосом из интервью — показывает, что индекс не абстрактный, а живой.
Доверие · 4.6«Не хватает пространства, где можно говорить честно, без последствий»
Трансформация напряжения · 4.9«Споры быстро уходят в личное и эскалируются наверх»
Скорость решений · 5.2«Согласовываем то, что уже согласовали месяц назад»
◆ Голоса сотрудников
«Мы всё время согласовываем то, что уже согласовали месяц назад.»
ТБ · Рук-1
«Когда цели подразделений противоречат — человек в середине всегда проигрывает.»
РКО · Рук
«Не хватает пространства, где можно говорить честно, без последствий.»
МПР · Рук-2
Обезличенные смыслы из открытых ответов (6.x) и интервью. Не атрибутируются конкретным людям.
◆ «Розовый слон» — о чём молчаттоп-смыслы
- Конкуренция за одного клиента между своими же подразделениями
- Личное рассогласование двух ключевых руководителей тормозит всё
- Не доверяем данным друг друга — каждый отдел считает по-своему
- Приоритеты сверху противоречат друг другу, но об этом молчат
◆ Если бы я был CEO на день
- Общий P&L на троих — все видят общий результат
- Еженедельный трёхсторонний стендап 15 мин — только блокеры
- Убрать двойное согласование очевидных сделок
- Ротация: люди из ТБ в МПР и наоборот
◆ Скрытые выгоды текущей дисфункции⚑
Почему система сопротивляется изменениям (6.5–6.6). Ключевой материал сессии.
ТБАвтономность: меньше согласований — быстрее свои сделки
РКОВозможность списывать срывы на смежников
МПРСохранение экспертной «монополии» на свою зону
План
✓ Рекомендованные правила синергии для Сессии 1
Сквозная KPI-метрика релиза на троихОбщая цель
закрывает: Скорость реализации задач · эффект до −15 млн ₽
Матрица эскалации со SLA 24 часаСкорость
закрывает: Управленческое время · эффект до −12 млн ₽
Владелец кросс-функционального результатаОтветственность
закрывает: Качество совместных решений · меньше дублей
Медиативный чек-ин на стыке днейНапряжение
закрывает: Доверие между командами · меньше эскалаций
Кодекс экологичной коммуникацииКомфорт
закрывает: Вовлечённость и энергия · меньше выгорания
Вывод: 5 договорённостей под 5 самых провисающих зон. Их предстоит проработать и принять на Сессии 1.
◆ Дорожная карта программы
Этап 1 · Подготовка
Диагностика CFSI, интервью, отчёт — сейчас
Этап 2 · Сессия 1: Запуск
6 ч очной проработки
Этап 3 · Внедрение
3 этапа практики, амбассадоры
Этап 4 · Повторный замер
Контроль динамики CFSI
Этап 5 · Сессия 2: Закрепление
Фиксация новой культуры
◈ Методологическая основа
Теория функциональных систем П.К. Анохина и системная психофизиология (школа Ю.И. Александрова). Выборка: 70 участников, 3 департамента, 18 интервью. Шкалы CFSI 1–10, BFS 1–5. Это базовый замер «ДО»; повторный — через ~3 месяца.
НИУ ВШЭ · РУДН · Центр медиации РСПП
ВНУТРЕННЯЯ ВЕРСИЯ — ТОЛЬКО ДЛЯ EMPAT · КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
Блоки ниже в клиентский PDF не включаются
◆ Коучинг-скрипты по индексамADMIN
1 · Общая цель
Команды отстаивают локальные KPI, винят смежников
→ Сквозная KPI-метрика релиза
2 · Доверие
Накопленный негатив, критика за спиной
→ Медиативная сессия «чистого листа»
3 · Скорость
Круги согласований, серые зоны
→ Матрица эскалации, SLA 24 часа
4 · Напряжение
Перевод рабочего в личное, эскалации на СЕО
→ Медиативный чек-ин
5 · Ответственность
«Это не моё ТЗ», перекладывание
→ Владелец кросс-процесса
6 · Изменения
Формальное согласие, скрытый саботаж
→ Анонимный опрос барьеров
7 · Комфорт
Избегание, истощение после встреч
→ Кодекс коммуникации
◆ Карта амбассадоров и скептиковADMIN
ТБ
Роль A · АмбассадорРоль B · АмбассадорРоль C · НейтралРКО
Роль D · НейтралРоль E · НейтралРоль F · СкептикМПР
Роль G · АмбассадорРоль H · СкептикРоль I · СкептикПо умолчанию — роли, не имена. Реальные имена — только под доступом admin.
◆ Аналитика интервью (A0–A4)ADMIN
INT_01 · ТБ · РукCFSI 6.2
A0Низкие индексы 2 и 4
A2Декларирует открытость, уклоняется от острых тем
A4Доверие→пауза; KPI→всплеск
INT_05 · РКО · Рук-1CFSI 4.8
A0Низкие 1,2,4
A2Готовность 5/набл.3, разрыв из-за усталости
A4История→раздражение
INT_09 · МПР · Рук-2CFSI 5.0
A0Низкие 2,3,7
A2Скрытый скептик, защита монополии
A4Изменения→ирония
◆ Приложение: ключ-расшифровкаADMIN
Связь внутренний ID ↔ № ответа. Скачивается отдельно, в клиентский отчёт не входит, обращения логируются.
R-0001№ 1001ТБ
R-0002№ 1002РКО
R-0003№ 1003МПР
Σ Приложение: методика расчётов — все формулы и связиADMIN
7 индексов CFSI (1–10, по департаментам, total = среднее по департаментам):
NPS (9.1–9.3): каждый оценивает 2 других; NPS=среднее полученных; матрица from→to = сетевая карта
GAP 360: |самооценка − внешняя|; ≥2.0 критично · 1.0–1.9 риск · <1.0 норма
Стоимость: часы(4.2) × ставка × участники × 50 нед; косвенные потери НЕ считаются; прогноз = потери × 30%
Интерпретация CFSI: 8–10 высокий · 6–7.9 удовл. · 4–5.9 риски · 1–3.9 критич. Матрица CFSI×BFS: высокий/низкий = декларации≠поведение и т.д.
И1=(2.1+2.2)/2 · И2=(2.3+2.4)/2 · И3=(2.5+2.6)/2 · И4=(2.7+2.8)/2 · И5=(2.9+2.10)/2 · И6=(2.11+2.12+2.13)/3 · И7=(2.14+2.15)/2 · CFSI = среднее 7
BFS (1–5, блок 3): слова Никогда…Очень часто → 1…5; негативные 3.1/3.3/3.6/3.7 инвертируются (6−балл). BFS=(инв3.1+3.2+инв3.3+3.4+3.5+инв3.6+инв3.7)/7NPS (9.1–9.3): каждый оценивает 2 других; NPS=среднее полученных; матрица from→to = сетевая карта
GAP 360: |самооценка − внешняя|; ≥2.0 критично · 1.0–1.9 риск · <1.0 норма
Стоимость: часы(4.2) × ставка × участники × 50 нед; косвенные потери НЕ считаются; прогноз = потери × 30%
Интерпретация CFSI: 8–10 высокий · 6–7.9 удовл. · 4–5.9 риски · 1–3.9 критич. Матрица CFSI×BFS: высокий/низкий = декларации≠поведение и т.д.
Empath Synergy · Этап 1 (базовая диагностика) · демо-данные · макет для согласования · Версия 1.0 · 03.06.2026 · Конфиденциально
